Categorie Trends (retentie-management.com)
Wat is de waarde van enquêtes rond employee engagement?

Een enquête die verzuim en arbeidsongeschiktheid voorspelt, tevredenheidonderzoek, ontevredenheidonderzoek en ga zo nog maar even door. Er ontstaan steeds meer onderzoeken die (in)direct verband hebben met de betrokkenheid van het individu, maar wat is de waarde van al deze enquêtes? Dit vraag Rick Tate zich af.

De waarde van enquêtes is nihil

Uit jaren onderzoek blijkt dat enquêtes falen in het leveren van toegevoegde waarde. Zo gaf slechts 24,5% van de ondervraagde HR professionals aan dat een enquête waarde toevoegt. Daarentegen gaf 45% aan dat enquêtes geen of weinig toegevoegde waarde leverden. Dit zijn al schokkende resultaten gezien de investeringen die worden gedaan in enquêtes.

De visies van het management is contradictoir

Maar de perceptie van het hoger management toont een grote discrepantie aan tussen de HR professionals en het management.  48% van het management gaf namelijk aan wel toegevoegde waarde te zien in de uitgevoerde enquêtes. Heeft dit dan te maken met het feit dat het management steeds meer regeert vanuit een ivoren toren? Of heeft het misschien te maken met de miscompetenties van HR professionals om de enquête naar waarde te schatten?

Gekoppelde acties bepaalt mogelijk de perceptie

De laatste vraag lijkt discutabel, maar het onderzoek toont echter ook aan dat de meeste professionals en managers niet weten wat ze met de verkregen data moeten doen.

“58 percent of all respondents stated that the employee attitude survey data does not or only slightly helps managers know what behaviors or practices to change in order to positively influence future survey results.”

Volgens knelt hier het schoentje, want hoe kun je enquêtes naar waarde schatten als er geen acties uit voort komen? Persoonlijk geloof ik wel in het uitvoeren van enquêtes, maar wel met de voorwaarde dat er iets met de resultaten wordt gedaan! Zo ben ik groot voorstander van georganiseerde exitinterviews en ergens geloof ik ook dat Tate ergens gelooft in de waarde van enquêtes gezien zijn 6 aanbevelingen.

6 aanbevelingen voor betere enquêtes

1. Senior managers should take a long, hard look at their engagement surveys and consider whether they are truly accomplishing their purpose. What is the return on investment for the current approach? Is it just a “tick the box” event, or is the rank and file perceiving surveys as important and providing useful information for improvement?

2. Specifically define what you want to learn from the data. Narrow the focus to ensure the questions are designed to articulate the behaviors and practices that influence the organization’s desired outcomes. This means giving specific definitions to terms like engagement, satisfaction, happy employee, and the like.

3. Put rigor into the design of the questions. This requires knowing the difference between “lagging indicators” (Lags) and “leading indicators” (Leads). Lags are the resultant opinions/judgments of an event or situation that have taken place. All too often, survey questions are asking employees lag questions.

A typical question we often see is: “Would you recommend this organization to friends and family members as a good place to work?” 

A lag question prompts an opinion or judgment from the respondent, but reasons or causes that influenced the answer are not provided. Providing a manager with employee opinions/judgments without providing the underlying “why” sends the manager on a scavenger hunt, searching for solutions to the lag measure.

4. Instead, design effective lead questions. Leads are the situations, events or practices that significantly influence the lags. Obviously, to develop effective lead questions, you need to be clear on what lags you are attempting to measure. For example: “My manager takes timely corrective action with employees who are not performing well.”

Effective lead questions tell you if the goal or objective is being influenced in a positive or negative manner. Lag questions only tell you how well the goal or objective was achieved. This is a critical distinction.

Obviously, if an employee feels that their manager “takes timely corrective action with employees who are not performing well” they are more likely to feel better about “recommending this organization to friends and family members as a good place to work.” The first is within the manager’s control; the second is not.

5. Determine vital behaviors to design lead questions: coaching, taking disciplinary actions, etc. The breakthrough research from influence experts such as Dr. Ethna Reid is that improvement and change come from focusing on just a few vital behaviors.

Survey results usually do a very poor job of identifying the vital behaviors managers need to change to improve quality of work-life and overall business results. Without such information, management is not equipped to solve employee satisfaction issues.

6. Consider using a 10-point scale for attitude surveys. While other scales can and will work, research by Bain & Company and others has shown clear and practical advantages to the 10-point scale.

Nu weet je hoe ik naar enquêtes toekijk en je hebt de tips van Tate gelezen. Mijn vragen naar jouw zijn: Vind jij enquêtes nuttig? Welke voorwaarden moeten er aan enquêtes worden gekoppeld? En welke andere tips wil jij de lezers nog meegeven?

(ik heb mijn inspiratie hier vandaan gehaald.)

4 antwoorden
  1. herwigwdierckx
    herwigwdierckx zegt:

    Misschien mogen we niet vergeten dat engagement surveys er vooral gekomen zijn onder druk van CEOs en strategen die verwachten dat HR met meer analyses en data naar de directietafel komt. De data-hongerige leiders gaan hierbij wel voorbij aan één van Eisnstein’s visies: “Not everything that can be counted counts and not everyting that counts can be counted”. Hopla; een extra dualiteit. Een echt engagement versterkend beleid zorgt ervoor dat lijn-managers met hun team praten; niet enkel over cijfers maar ook over gevoelens. Er is ook niets mis met “Management by Walking Around”; dan krijg je info uit eerste hand.

    Beantwoorden
  2. Xander Cladder MWO CMC
    Xander Cladder MWO CMC zegt:

    Ha Lodi,
    Goede vraag! Ik heb wel eens gezien hoe een medewerkertevredenheidsonderzoek feitelijk niet meer was dan een afspraak met de OR en dus een verplicht nummer. Er werd weinig mee gedaan. Het leidde niet eens tot publicatie of discussie. In zo’n geval vervalt de geloofwaardigheid van het instrument al snel natuurlijk.

    In employee engagement draait alles uiteindelijk om prestaties. Die kun je meten op het niveau van bedrijfsresultaat, winst etc. maar dat is nooit zuiver toe te rekenen naar de inzet van medewerkers. Of naar de kwaliteit van het management. Dus is een beginmeting naast een meting nadat er is aangepakt door alle betrokkenen (meestal managers en medewerkers per team/afdeling) van groot belang. Zo’n beginmeting kan – als je gebruikmaakt van een goed gevalideerde aanpak zoals die van Gallup – ervoor zorgen dat je de juiste zaken (het eerst) aanpakt. Alleen al dat je daarvoor het gevoel/kennis van medewerkers onderzoekt, geeft een deel van het draagvlak voor de aanpak. Dus: gebruiken, maar als middel en nooit als doel.

    Beantwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.