Categorie Theorieën & Processen (retentie-management.com)
Is het meten van verloop onzin?

In mijn RSS reader zag ik de titel “meten van verloop is onzin” staan. Meteen stonden de weinige haren die ik nog heb overeind. Mijn eerste reactie was dan ook “het meten van verloop is wél belangrijk” denk maar aan de 10 foute veronderstellingen bij retentiemanagement waar er veel met verloop te maken hebben.

meten van verloop misleidend?

Maar gelukkig werd de stelling meteen weer ontkracht door Andy Porter (auteur van het artikel)

“Het meten van verloop blijft belangrijk, maar het moet niet een doel op zich worden. Kijk vooral ook naar alternatieve metrics.”

Hiermee bedoelt Porter dat het uitsluitend streven naar een laag verloopcijfer het doel mag zijn, want het meten van verloop kan een misleidende statistiek zijn die voor een verkeerde focus zorgt.

reden waarom het meten van verloop misleidend is

Een organisatie kan namelijk een laag verloopcijfer hebben, maar wat zegt dat nu echt? Porter somt 4 mogelijke antwoorden op, waar ik het niet altijd mee eens ben.

  1. “Je hebt een “comfortabele” cultuur. Je gaat naar je werk, doet je ding en gaat weer naar huis. Er is niet echt druk om meer te doen of om bij te leren. Je hebt leuke collega’s en je wordt goed betaald. Waarom zou je weggaan? En dat doe je dan ook niet.”

Wat is er mis met een “comfortabele” cultuur? Ik denk juist dat organisaties een dergelijke cultuur moeten nastreven. Laat het personeel zich thuis voelen. Op die manier zullen zij niet alleen langer blijven, maar zullen zij ook nog eens beter presteren. Daarnaast staat het meten van verloop volledig los van het al dan niet investeren in het personeel noch de <<empowerment>> van het personeel heeft hier iets mee te maken. Natuurlijk wordt dit in een strategisch retentiebeleid wel geïntegreerd.

  1. “Medewerkers zouden wel willen weggaan, maar kunnen niet. De omstandigheden op de arbeidsmarkt zijn niet goed. Deze medewerkers zijn niet slecht. Het is gewoon tijd voor iets anders.”
  1. “Medewerkers willen wel weg, maar doen het niet. Deze personen zijn te lui of te onverschillig om serieus op zoek te gaan naar een andere baan.”
  1. “Je focust zoveel op het beperken van verloop dat je ook tolereert dat slecht(er) presterende medewerkers deel uit blijven maken van het team.
    Een verloopcijfer kan behulpzaam zijn bij het duiden van de situatie in de organisatie, maar je moet je er niet blind op staren.”

In de laatste 3 gevallen denk ik dat de organisatie in deze situatie nadrukkelijk moet kijken naar de bijdrage van de werknemer. Is het een werknemer die proactief bijdraagt aan het succes van de organisaties of behoort de werknemer tot de minpresteerders. In het tweede geval moet de organisatie zelf het initiatief nemen en hem/haar vriendelijk bedanken voor bewezen diensten. In feite komt het er op neer tot wie de organisatie zich richt oftewel wie is de doelgroep die de organisatie wil behouden? En wie niet?

de methode van Porter

Mijn opmerking over de bijdrage van de werknemer is niet misgeschoten, want Porter heeft zich deze opmerking ook gesteld. Dat moet haast wel als we de door hem ontwikkelde methode bekijken waar hij oog heeft voor de prestaties van het personeel. Hierbij kijkt Porter naar de prestaties van de huidige werknemer en vergelijkt dat met de prestaties van iemand die nieuw aangetrokken kan worden. Deze scores moeten op een schaal van 1 tot 5 worden geplaatst en kan worden berekend door de prestaties van huidige medewerker te delen door de prestaties van een vervangende medewerker.

“Als daar een score van 1 of hoger uit komt moet je alles in het werk stellen om deze medewerker te behouden. Als daar een score van minder dan 1 uit komt moet je actie ondernemen. Dat kan het verbeteren van de prestaties van de huidige medewerker zijn of het vervangen van deze medewerker.”

de mening van Lodi Planting

Hoewel Porter niet met het normale distributiemodel werkt noch gebruikt maakt van Jim Collins zijn theorie over de bus, heeft hij een mooie derde, vierde of vijfde manier van distribueren ontwikkelt. Het idee dat een werknemer wordt vergeleken met iemand van buiten de organisatie bevalt me wel, maar dit lijkt mij niet makkelijk om te doen. Hoe bepaal je de kwaliteiten van iemand die je van buitenaf moet aantrekken? Mijn inziens lukt dat alleen maar tijdens het werving- en selectiegesprek of door met het ook op <<employer branding>> het continue voeden van de verschillende talentpools. In dat geval zou de methode van Porter een revolutie ontketenen in die zin dat het HR-departement constant proactief nieuwe mensen moet interviewen zonder enige aanleiding of opdracht. Succes!

 

 

(ik heb mijn inspiratie hier vandaan gehaald, maar het originele artikel vind je hier)

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.