Categorie Theorieën & Processen (retentie-management.com)
Is geld een middel voor erkenning?

Er moeten oplossingen worden gevonden op de 7 meest voorkomende redenen van verloop. Dat stelt ook de vierde stap in het vliegwielmodel: ga op zoek naar oplossingen. Het vinden voor oplossingen is enerzijds noodzakelijk om ongewenst vrijwillig personeelsverloop tegen te gaan. Anderzijds om goed werkgeverschap na te streven. Dit laatste kan u doen op basis van een strategisch retentiebeleidIn dit artikel worden er oplossingen gegeven voor: erkenning.

Oplossingen voor retentieproblemen

Het gouden kooi principe

In de blog performance management ingezet als coachingstool sprak ik over een gouden kooi. Ook geld kan worden gezien als een gouden kooi, maar eigenlijk is het zeer simpel: iedereen wil zich belangrijk voelen. Toch gaan veel organisaties hier aan voorbij en schieten te kort in het geven van erkenning. Ventrice (2005) vindt deze vijfde vertrekreden volgens Branham een zodanig groot gemis dat ze hier het boek; Make their day! Employee recognition that works; over heeft geschreven.

Prestaties erkennen van werknemers heeft grote voordelen

Het erkennen van werknemers heeft grote voordelen voor zowel een organisatie als voor de werknemer (bvb. onmiddellijk erkenning van gewenst gedrag (cf. conditionering) kan het leerproces versnellen en tegelijkertijd is erkenning een mooi alternatief voor het compensatiepakket). Organisaties moeten van erkenning (cf. recognition) hun hoogste prioriteit maken, want als een organisatie hier niet op inspeelt zijn het ineens geen opportuniteiten meer om werknemers te binden, maar zijn het redenen voor werknemers om niet betrokken raken.

Erkenning geven hoeft niet veel te kosten

Dat zij dit niet doen heeft meestal te maken doordat organisaties, volgens Ventrice (2005), de kern van erkenning missen. Nochtans is 57% van de meest betekenisvolle vormen van erkenning gratis. Dit impliceert dus dat kleine extra’s, bonussen, awards en incentives geen sluitende vormen van erkenning zijn, omdat hier (vaak) de warme betekenis aan ontbreekt. Mogelijkheden om werknemers dus te erkenning bestaan overal o.a. omdat werknemers intrinsiek en extrinsiek gemotiveerd zijn. Smith (2001) beaamt dit en vult verder aan door te zeggen dat zij vaak weinig geld en tijd kosten en het weinig complicerend is voor het payroll-departement.

Voorwaarden aan het geven van erkenning

Aan het geven van erkenning zijn een aantal voorwaarden verbonden (bvb. het moet vanuit een respectvolle relatie komen). Tegelijkertijd zijn er volgens Smith (2001) twee soorten vormen van erkenning; de formele en informele erkenning. Informele vormen zijn het makkelijkst om te managen, omdat zij meer spontaan zijn (bvb. iemand die tijdens de week goede prestaties heeft geleverd, mag op vrijdagnamiddag eerder naar huis). Formele vormen hebben meer structuur en zijn hierdoor minder flexibel (bvb. halfjaarlijkse financiële beloningen).

Wie is er verantwoordelijk voor het geven van erkenning?

In 70% van de meest betekenisvolle erkenning komt van de manager. Organisaties kunnen het best de 50/30/20 regel in acht nemen als het gaat om het geven van erkenning. Dit betekent dat 50% van de erkenning van de manager, 30% van de collega’s, peer recognition, en 20% van de organisatie moet komen. Erkenning is dus (eigenlijk) een gedeelde verantwoordelijkheid tussen de manager en werknemer(s), waarbij één persoon het verschil al kan maken door initiatief te nemen. En waarbij het management en/of HR de managers en collega-werknemers van de nodige tools moeten voorzien.

Over geld, loon, financiële middelen heb ik inmiddels al veel geschreven, bijvoorbeeld salaris als vertrekredenen, maar is salaris ook een vorm van erkenning?

Is geld een middel voor erkenning?

McKeown (2002) zegt dat geld er weinig toe doet. In die zin dat geld als satisfier wordt gezien en niet als motivator (Herzberg). Dit wordt bevestigd door Alfie Kohn, auteur van het boek Punished by Rewards. Hij is één van de grootste tegenstanders van performance management en poneert zes statements waaruit moet blijken dat rewards niet deugen (bvb. geld is geen motivator). In feite zorgt geld slechts voor een éénmalig gunstige aanpassing (bij de aanwerving) mits het loon marktconform is. Hoewel geld een relatief onbelangrijke rol heeft met het oog op de retentieproblematiek, moet geld toch deel uitmaken van de strategie, volgens McKeown, en dan het liefst in de rol van motivator dat niet alleen rekening houdt met prestaties maar ook met retentie. Om dit laatste te bereiken moet de compensatie worden erkend als een hulpmiddel voor erkenning, motivatie, teambouwer, een vorm van verantwoordelijkheid en als trust-builder. Dibble (1999) vult dit aan door te zeggen dat wanneer geld als motivator wordt gebruikt het slechts van korte duur zal zijn én dat een organisatie daarom ook in andere erkenningmogelijkheden moet voorzien.

Erkenning kan geld nooit vervangen

Een organisatie mag daarom niet vergeten dat erkenning niet kan worden vervangen door een salaris, noch vice versa, het voegt enkel waarde toe. Niettemin moet een organisatie nadenken over het compensatiepakket en dat kan dan bestaan uit een basissalaris, incentives, bonussen, uitgestelde vergoedingen (bvb. aandelen), voordelen (bvb. fitnessabonnement), enzovoorts, afhankelijk wat interne audits en vragenlijsten zeggen.

De relatie tussen geld en tevredenheid

Benchmarken is een andere manier om de inhoud van het compensatiepakket na te gaan, maar een studie heeft bewezen dat 74% van de werknemers, die wisten hoe hun salaris werd berekend, rapporteerden dat ze tevreden waren in hun functie.

Langs de andere kant, van diegene die het niet wisten, was 42% ontevreden. Het is dus raadzaam werknemers te betrekken bij het uitdenken en implementeren van een nieuw systeem. Maar ook als een bepaald systeem reeds bestaat, bestaan er mogelijkheden om werknemers te betrekken.

Tips bij de beloningsstrategie

Let wel dat er geen éénduidig beloningsbeleid bestaat dat rekening houdt met alle individuele wensen (bvb. generatieverschillen) en belangen. Een organisatie moet dus regelmatig het compensatiepakket nakijken op eerlijkheid, efficiëntie, consistentie en accuraatheid.

Om het maximale uit het compensatiepakket te halen moet dit worden gecommuniceerd zowel intern als extern. Iedereen moet weten dat het beste pakket is uit het land, regio, sector, industrie, etc. en niet alleen d.m.v. jaarlijkse rituelen gewoonweg het hele jaar door en bij elk geboekt succes.

Belangrijk hierbij, zegt Adamsky (2001), is dat het pakket van de eerste keer goed is, omdat mensen niet van salarisveranderingen houden (tenzij het in hun voordeel is). Een organisatie heeft het juiste compensatiepakket gekozen als (kandidaat-)werknemers het pakket interessant vinden en zij de waarde van het hele pakket begrijpen.

Smith (2007) vult dit aan door te zeggen dat gelijke ervaringen gelijke compensatiepakketten verdienen.

Katcher (2007) waarschuwt tot slot dat de extra legale voordelen uiteindelijk ook voordelen moeten blijven. Tegenwoordig worden overal toeslagen en werknemersbijdragen op gevorderd en dat gekoppeld aan een negatieve index kan het zijn dat een werknemer op het einde minder netto overhoud.

Andere tips verkregen tijdens mijn opleiding aan de Ehsal Management School vind je in de cursus strategisch beloningsmanagement.

[box type=”tick” style=”rounded”]Wilt u aan de slag met erkenning binnen uw organisatie? Ga dan naar de bibliotheek, de kennisbank en/of de webshop.[/box]

[box type=”info” style=”rounded”]Deze blog heeft de motivatie van medewerkers als thema. Klik op de hyperlink voor de beste blogartikelen over motivatie?[/box]

10 antwoorden

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] 5. Een ondergewaardeerd gevoel en geen erkenning; […]

  2. […] voor prestaties is een van de meest fundamentele menselijke behoeften. Tegelijkertijd is het ook één van de zeven meest voorkomende vertrekredenen. Tenminste een gebrek er […]

  3. […] voren komen zijn: de werkinhoud, de werksfeer, voldoende uitdaging, worklife balans en tot slot het niet-te-vergeten geld. Eigenlijk heb je wanneer je de redenering omdraait een versterkende update van de meest […]

  4. […] 5. Een ondergewaardeerd gevoel en geen erkenning; […]

  5. […] gegaan. Zo heb ik me meermaals afgevraagd of salaris als vertrekreden moet worden beschouwd of dat geld een middel voor erkenning is. Welk antwoord jij ook verkiest het salaris is een belangrijk gegeven. Daarom ben ik blij met […]

  6. […] De laatste tip die in het rapport wordt vernoemd is dat organisaties zich geen zorgen moeten maken om het salaris, maar zich moeten focussen op de autonomie van werknemers. Hier sluit ik mij volledig bij aan, want ook ik heb me al eerder afgevraagd of geld een vorm van erkenning is. […]

  7. […] ← Is geld een middel voor erkenning? Tevreden werknemers blijven bij een organisatie […]

  8. […] verslapt de retentiemaatregelen, performance management ingezet als coachingstool, is geld een middel voor erkenning en hoe kan een cultuurommeslag de worklife balans weer in evenwicht […]

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.