Interview met Tom Rommens van HR Sonar

Een nieuw interview. Dit keer heb ik Tom Rommens van HR Sonar een aantal interessante vragen voorgeschoteld. Ben je benieuwd hoe HR Sonar het HR landschap gaat veranderen? Wil je weten wat zij voor jouw organisatie kunnen doen? Dan moet je de antwoorden van Tom lezen!

1. Waar komt de naam HR Sonar vandaan?

Met HR Sonar brengen we tools naar de markt, die vooral meetinstrumenten zijn en peilen naar diepere trends binnen een organisatie. We meten niet alleen, maar geven ook context aan onze vaststelling. Net als een sonar, “pingen” we dus als het ware, op zoek naar al dan niet bekende objecten en kunnen we de weerkaatsing van dat signaal plaatsen binnen de organisatie van onze klanten.

2. Vertel is wat meer over je partner(s) Quinten Sleuwaegen. In welke mate zijn jullie complementair?

Quinten en ik zijn uitermate complementair. Ik ben de man die met meest zotte ideeën op de proppen kom, Quinten haalt daar de bruikbare componenten uit en zet ze dan om in een werkbare oplossing. Beide processen zijn essentieel in een innovatieve organisatie zoals de ons, mis je er één, dan kom je niet tot een interessant product.

3. Tot wie richt HR Sonar zich? En hoe onderscheiden jullie de producten naar hen?

HRSonar heeft verschillende producten voor een verschillend doelpubliek. De eerste 5 jaar van mijn carrière heb ik bij KMO’s gewerkt en heb moeten vaststellen dat de meeste (HR) service bedrijven deze markt laten links liggen. Daarom dat we in ons gamma een product hebben dat meer naar hen gericht is: de “Retention Manager” is een meetinstrument dat met KMO markt in het achterhoofd gemaakt werd. De Retention Manager gebruikt een aantal meetpunten om er achter te komen waar de attractiepolen van een bedrijf liggen, waarom mensen er blijven en waarom ze weggaan. Aangezien we dit aanbieden in een cloud applicatie, kunnen we dit ook leveren tegen een prijs die haalbaar is voor kleinere budgetten.

Ons tweede product, de HR Audit, richt zich dan weer naar grotere en heel grote bedrijven. De HR Audit werd gebouwd op ons ITM (Integrated Talent Management) Model, een theoretisch model dat all HR domeinen (rekrutering, successiemgmt, retentiemgmt, etc.) met elkaar verbindt. Het model werd door ons ontwikkeld en getoetst door Simon Stockley, professor Strategy aan Imperial College. Met de HR Audit kunnen we op snelle maar vooral op diepgravende manier een audit maken van het implementatiepercentage van 40 HR domeinen, waarbij we de relaties tussen die domeinen niet uit het oog verliezen. De HR Audit wordt berekent op basis van een websurvey, die wordt afgelegd door een aantal lijnmanagers en HR medewerkers. Met de audit worden niet enkel de pijnpunten van het HRM van een bedrijf snel in kaart gebracht, maar door de hiërarchische en geïntegreerde structuur van de audit kan er ook heel snel een stappenplan opgemaakt worden om tot een bepaald doel te komen.

4. Hoe ga je te werk bij een klant? Hoe verloopt een traject bij jou?

Voor de HR Audit hebben we een hele methodologie ontwikkeld, gaande van een voorbereiden meeting met de sponsors binnen de eindklant tot en met een workshop waar we duiding geven aangaande de resultaten. Voor de HRAudit werken we echter via een partnernetwerk en gaan we zelf niet naar de eindklant. In juni waren we blij om een overeenkomst te bereiken met SDWorx. Daar zijn we heel fier op, aangezien SDWorx een groot kwaliteitsmerk is. Momenteel zijn we dicht bij het sluiten van een overeenkomst met nog een aantal grote namen, maar tot dat de contracten getekend zijn, kan ik daar uiteraard niet meer over vertellen.

Deze partners kunnen van ons verwachten dat we de HRAudit constant up to date houden en dat we hen helpen de trends die we waarnemen ten volle zullen illustreren. Daarboven voorzien we ook in training, zowel aangaande het ITM model, als de hierboven beschreven methodologie en de audit. Voor de retention manager gaan we wel rechtsreeks naar de eindklant. Belangrijk daarbij is dat we onze klanten meer willen bieden dan enkel een rapport. Een eindklant kan van ons een grondige service verwachten, dit betekent dat we steeds de nodige duiding zullen geven bij een rapport en we kunnen zonodig ook verder bijstaan in het bereiken van betere retentie- resultaten.

5. Klopt het dat je klanten verspreid zitten over België en voornamelijk Nederland? Zo ja, hoe komt het dat men in Nederland meer openstaat voor de “harde” kant van HR?

Niet helemaal. Momenteel hebben we kantoren in Leuven, Amsterdam, Londen en Parijs. Uiteraard hebben we momenteel de meeste klanten in België, aangezien we daar begonnen zijn. Nederland volgt en ziet er heel positief uit. Londen en Parijs zijn nog wat pril om direct conclusies te trekken, maar onze collega’s daar zijn in elk geval 100% gemotiveerd en enthousiast. Nederland staat al jaren een beetje voor op België aangaande HR praktijken. Zij zien HR ook als een integraal onderdeel van een bedrijfsstrategie. En dat betekent dan weer dat het uiterst belangrijk is om te kunnen meten.

6. Waarom is de analytische kant van HR zo belangrijk?

Zoals hierboven aangehaald moet je HR zien als een integraal onderdeel van het bedrijfsproces. Als je ziet dat 80% van de westerse bedrijven echt mens-gedreven organisaties zijn, dan lijkt me dat ook normaal. Om 100% effectief te zijn en efficiënt te kunnen optreden is het daarbij belangrijk dat HR, CEO en CFO dezelfde taal spreken. Een CEO is niet geïnteresseerd in wollig taalgebruik à la “gelukkige mensen renderen meer”. Die wil weten hoe je dan op een meetbare manier mensen gelukkiger maakt en die wil op een kwantitatieve manier zien dat een link bestaat met dat rendement.

Als je dat niet doet, dan zal zo’n een CEO tijdens je meeting meer denken aan wat hij die avond gaat eten dan aan wat je vertelt. Uiteindelijk komt het er op neer dat bedrijven winst moeten maken en dat mensen er voor moeten zorgen dat die winst behaald wordt. Dat klinkt misschien hard, maar dat neemt niet weg dat het realiteit is en een HR verantwoordelijke mag daar niet de ogen voor sluiten. Dat betekent dus ook dat als je als HR manager een project wilt starten, dat dit een financiële impact heeft op de P&L van het bedrijf en dat je dan maar beter kan aantonen wat de ROI is. Als HR mensen dit kunnen, dan zullen ze bijna automatisch ook een meer strategische functie binnen het bedrijf krijgen.

Zo wordt HR ook meer dan Ulrich’s befaamde “business partner”: gegeven dat mensen zorgen voor de winst moet HR niet naast de kritieke bedrijfsprocessen staan (een partner staat inherent naast iets), maar gewoon deel uitmaken van de business.

7. Wat betekent een strategisch HR voor jullie? Zie je dit ook als de “harde” kant van HR?

Ik denk dat deze vraag grotendeels beantwoordt is in het vorige antwoord. Daarbij wil ik ook de kanttekening maken dat in dit opzicht “harde kant” een opdeling is die niet van toepassing is. Het kunnen meten en kwantificeren lijkt me de volgende, logische stap in de verdere professionalisering en maturiteit van HR. Als wij over de “harde” kant van HR hebben, dan doelen we op administratie, pay roll en het legale aspect. Wat wij doen is het meten en kwantificeren van de “soft kant” (coaching, training & development, rekrutering, etc)

8. Op welke manier kun je HR Sonar linken aan het binden en boeien van personeel?

Meten is weten, het is een boutade maar daarom niet minder waar. Als je mensen wil binden en boeien, dan moet je in de eerste plaats weten wat die mensen willen. Maar al te veel wordt die vraag immers beantwoordt door een zeker “buikgevoel” en dat is zeker niet onfeilbaar. Onze retentionmanager beantwoordt die vragen. “Waarom zijn mensen in de eerste plaats al geïnteresseerd om bij ons te komen werken? Wat is ons imago en vervullen we de verwachtingen? Wat beloven we mensen tijdens een rekruteringsgesprek? Wat vinden de werknemers die hier al een tijdje werken goed en wat is voor verbetering vatbaar? Hoe ziet hun ideaalfunctie –en bedrijf er uit? Hoe ver staan we daar vanaf?” En als het toch eens fout loopt moeten we ook weten waarom mensen het bedrijf verlaten. Ook dat is uiteraard kritieke informatie. Door HR specialisten beter inzicht te geven op al deze vragen en de relaties tussen deze vragen aan te tonen kunnen ze efficiënte actieplannen opstellen die hen zullen helpen daadwerkelijk in te gaan op wat mensen écht bindt en boeit.

Ook de HRAudit helpt. Door in te zien welke processen nog niet functioneren, kan ook het HR management in zijn geheel efficiënter en meer to the point worden ingezet. Meer specifiek meet de HRAudit ook oa de retentiestrategie.

9. Geloof jij in een strategisch retentiebeleid?

Zeer zeker. Maar dan moeten HR dus wel weten hoe je met zo’n beleid moet starten en pf je beleid wel valide is. Weer meten en kwantificeren, dus. Een bedrijf moet zich er van bewust zijn wat mensen appreciëren in hun job en wat hun verwachtingen zijn. Door hier op in te spelen zal retentie sowieso verbeteren.

10. Vanwaar komt jouw interesse in het Angelsaksisch denken over personeel?

Het is nog maar de vraag of mijn HR denken zo Angelsaskisch is. Ik ben in elk geval sterk beïnvloedt door mijn werk bij EMC², waar ik twee jaar HR manager was. Het is daar dat ik zeer pragmatisch geleerd heb om HR te kwantificeren. Als ik mijn beleid niet in dollars en ROI kon uitdrukken dan kreeg ik nauwelijks budget. Deed ik dat wel, dan was er op eens wel financiële ruimte.

Toen ik daar op één van mijn eerste dagen aan onze (Amerikaanse) VP vroeg wat hij van mij verwachtte, dan haalde hij een boekje boven, getiteld “execution plus”, zo een beetje zijn bijbel. Daarin stond dat de HRM de “mensen-CFO” was, die moest waken over de P&L van elk individu. Eens die P&l negatief dan mocht je nog acties ondernemen om hem positief te krijgen, maar lukte dat niet, dan moest je werknemer (een asset) er onherroepelijk uit.

In het begin was ik hierdoor gechoqueerd, maar gaandeweg zag ik wel het nut van zo’n denkwijze in, zei het op toch wel een behoorlijk genuanceerde manier.

11. Hoe ziet een dag van Tom Rommens eruit?

De ochtend begint steevast met mails schrijven en vervolgens de brooddozen voor mijn 3 kinderen klaar te maken en ze naar school te brengen. Dan volgt er een dagelijkse skypemeeting met mijn 3 Belgische partners en de mensen van Londen en Parijs.

Ik werk momenteel ook nog als consultant bij diverse bedrijven, dus meestal gaat het vandaar richting Brussel. Ik houd altijd minstens twee dagen voor HRSonar open, op die dagen rijd ik naar Leuven voor het verder werken aan de Audit, de Retentionmanager en een ander product waar we nog aan bezig zijn, samen met Quinten.

Regelmatig rijden we er ook op uit voor klanten –of prospecten bezoek. ’s Avonds (als de kinderen naar bed zijn) werk ik dan verder aan de HRSonar producten, bezoek ik verschillende HR sites, probeer me up to date te houden met professionele lectuur en verzorg verder het emailverkeer. Ik probeer rond de middernacht te stoppen, maar dat lukt niet altijd. Het werk is soms ook zo interessant en leuk dat de tijd wat te snel voorbijvliegt. Daarbij komt dat ook Quinten meestal tot laat bezig is, waardoor we soms tot een stuk in de nacht verschillende concepten bespreken via skype.

12. Hoe kijk jij naar de toekomst? Houd je rekening met de komst van de hybride arbeidsmarkt? En zo ja, welke invloed heeft dat volgens jou op het binden en boeien van werknemers?

De idee van een hybride arbeidsmarkt is niet nieuw. Mensen zoals Ricardo Semler (zie hieronder) hadden dat meer dan tien jaar geleden al begrepen. Voor mij is het duidelijk dat we qua arbeidsmarkt vanaf 2015 een heel nieuwe wereld ingaan, aangezien er echt een ongeziene arbeidskrapte zich gaat voordoen, die volgens sommige onderzoekers 20 jaar gaat aanhouden.

Ik blijf er echter bij dat een organisatie de verhoogde volatiliteit intern kan opvangen, in tegenstelling tot wat oa de SER proclameert. Ik merk namelijk op dat de huidige jongere generatie zekerheid en stabiliteit ook belangrijk vinden, samen met variatie. Job hoppen binnen één structuur lijkt me daar het perfecte antwoord op. Ik geloof sterk in het model waar mensen intern meer projectmatig ipv functiematig zullen tewerkgesteld zullen worden.

Ook een idee dat ik origineel bij Semler vond en dat nu door onder andere Jef Staes gerecycleerd wordt. Ik blijf ook realist en ga er vanuit dat het vooral grote bedrijven zullen zijn die dit ten volle kunnen implementeren. Voor kleinere bedrijven zal het er dan op aankomen dat ze kunnen zorgen dat ze de arbeidswaarde van hun werknemers kunnen verhogen, maar vergeet niet dat er meer factoren in het spel zijn. Individuen durven al eens anders ageren dan “hun generatie”. Iemand die van weinig structuur houdt bijvoorbeeld zal minder geneigd zijn om voor een grote organisatie te gaan werken.

Anderen zullen dan weer liever de rest van hun leven dezelfde functie willen uitoefenen ipv steeds te veranderen (sowieso houden mensen inherent niet al te veel van verandering), etc. Ook hier zal het moto dus weer luiden dat we moeten weten wat de werknemers van een bepaald bedrijf willen. Daarbij wordt het ook belangrijk om te weten wat voor organisatie een bedrijf wil zijn en hoe dat tot uitdrukking komt in de organisatiecultuur. En dat vereist, inderdaad, weer een goed inzicht. En dus wordt ook weer meten en kwantificeren op dit gebied absoluut essentieel.

13. Wie of wat heeft jou geïnspireerd met betrekking tot het binden en boeien van personeel? Gebruik je specifieke theorieën of modellen?

Ik ben van nature uit altijd zeer pragmatisch ingesteld geweest. Daarom heb ik heel veel inspiratie gehaald bij Ricardo Semler, een Braziliaanse ondernemer die het allemaal anders wilde doen. Geen functies, maar projecten. Geen hiërarchie, maar zelfmanagement door middel van zelfregulerende, kleinere werkteams. Het bouwen van een “democratische organisatie”, zoals hij dat noemt met 100% zeggenschap van alle werknemers. Zelfs zijn fabrieken werken adhv dit systeem Echt partnership, volledige transparantie en eerlijkheid naar de klanten. Hij slaagde erin om op deze manier het bedrijf van zijn vader met een omzet van 4 miljoen dollar te transformeren naar een wereldspeler met een omzet van 4 miljard dollar. Qua inspiratie kan dat tellen.

14. In welke mate heeft Dave Ulrich jouw beïnvloedt?

Zoals je begrijpt uit voorgaande is me vooral het boek “The HR Scorecard” bijgebleven, maar ook “On The Why we work” vind ik sterk en ik geloof in het concept dat een organisatie mensen nodig heeft die zin aan het werk geven. Het is me ook steeds bijgebleven dat de hoofdreden van vrijwillig ontslag bij werknemers wrijvingen met de directe chef zijn. Het concept dat deze “meaning makers” managers of HR mensen moeten zijn, lijkt me echter bijna achterhaald, zeker in het licht van de hybride arbeidsmarkt. Voor mij gaat “HR as a business partner” niet ver genoeg, zoals eerder al aangehaald. Het is zeker dat Ulrich een grote impact heeft gehad op het HR denken in het algemeen, dus ik denk dat hij toch steeds op de achtergrond aanwezig is bij ieder die zich met dit vakdomein bezighoudt.

15. Wat zijn jouw belangrijkste eigenschappen, talenten, vaardigheden, competenties om de projecten tot een goed einde te brengen?

Mijn enthousiasme en het daaruit voortkomende volhardingsvermogen. Als ik in een project geloof, dan zal ik niet stoppen tot het succesvol afloopt. Daarenboven vraag ik me altijd eerst af wat de pijnpunten van een organisatie of een model zijn om daar een antwoord op te vinden. Een product voor product’s sake is niet aan mij besteed. 18. Wat zijn de kritische succesfactoren of een project goed of fout gaat? Scope definiëring. Wat moeten we doen om een bestaande situatie beter te maken en de check of die scope valide is. Dat betekent goed luisteren en dan op een transparante manier naar de oplossing werken. Een goed team is daarbij onontbeerlijk. Volgens mij kan het juiste team dat op een transparante manier met elkaar samenwerkt, bergen verzetten.

16. Wat is het beste boek / cursus / blog dat je in het kader van retentiemanagement hebt gelezen?

Zonder enige twijfel “The 7 day weekend” van Ricardo Semler. Zou in de kast van elke CEO en HRM moeten staan. 20. Op welke manier behalve je website prospecteer je naar nieuwe klanten? Merk je dat het thema binden en boeien steeds meer aan belang wint bij organisaties? Actief het contact opzoeken met de klanten en daarbij heel open en eerlijk communiceren. Normaal gezien laten we vanaf het begin zien wie we zijn en hoe het product er uit ziet. What you see is what, you get! Meest efficiënte voor alle partijen. Aan de positieve reacties te merken, kunnen we er gerust van uitgaan dat binden en boeien, maar zeker ook meten en kwantificeren als zeer belangrijk wordt ingeschat. Alleen bestaan er nog niet al te veel kwalitatief hoogstaande producten op de markt die dat doen. Laat dat nu toevallig iets zijn dat wij hebben.

Kijk voor meer informatie over HR Sonar op hun website.

1 antwoord

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] HR Sonar is de meest recente organisatie en wordt aangestuurd door Tom Rommens. Tom heb ik al eens geïnterviewd voor deze site. […]

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.