Categorie Lectuur (retentie-management.com)

Hoe houden we goede mensen vast?

Kerr en Hollander hebben zich de vraag gesteld: hoe houden we goede mensen vast? en besloten daar in eerste instantie onderzoek naar te doen en daarna de resultaten te publiceren in een rapport. Nu, meer dan 10 jaar later, is het een centrale vraag die gesteld moet worden bij het ontwikkelen of verfijnen van een strategisch retentiebeleid. Ik heb het rapport gelezen en vat hieronder de belangrijkste dingen samen en zal deze linken aan de huidige realiteit.

De maatschappelijk tendensen treden in

Rond 2000 werd al geschreven over allerlei maatschappelijke tendensen die hun intrede gaan doen en werd voor het eerst de term war for talent gebruikt. Tien jaar geleden was er sprake van een sterke economie dat na de dotcom crisis in 2000 aantrok. Dit resulteerde in een gat tussen vraag en aanbod, wat de werkgever moest bekopen met moeilijker invulbare vacatures. Anno 2013 ligt die situatie een beetje anders hoewel we nog steeds last hebben van knelpuntvacatures, personeelsverloop en een gat tussen vraag en aanbod, maar nu ligt dit aan de economische crisis. We mogen hieruit concluderen dat het niet uitmaakt of we nu te maken hebben met een gunstige of ongunstige economie. Het loont om mensen vast te houden. Niet ten koste van alles, maar de economische situatie van een land, sector of branche zou geen verschil mogen maken in het wel of niet hebben van een retentiebeleid.

Waarom vertrekken werknemers?

Nu we weten dat het belangrijk is om onze goede mensen vast te houden, is het interessant om te kijken waarom werknemers vertrekken. Vaak denken managers dat zij machteloos zijn betreffende het vertrek van werknemers. Dit is echter niet het geval. Werknemers starten globaal gezien om een drietal redenen bij een nieuwe organisatie. Ten eerste voor de arbeidsvoorwaarden die ze ontvangen van de nieuwe organisatie. Ten tweede de functie-inhoud en als derde hun direct leidinggevende. Een laatste belangrijke factor is het imago van de organisatie. Deze rangorde van redenen komt exact overeen met de redenen waarom managers zich machteloos voelen. Ik wil in het midden laten waarom managers zich machteloos voelen, maar wel is er anno 2013 veel te doen over de redenen van verloop, de volgorde daarvan en belangrijker wat organisaties daaraan kunnen doen.

De rol van leidinggevenden

De direct leidinggeven oefenen een grote invloed uit op het al dan niet blijven van een werknemer. Dit kan zowel positief als negatief zijn. Maar hoe je het ook draait of keert één van de zinvolste middelen tegen de strijd tegen de leegloop is om de direct leidinggevende betrouwbare, ondersteunende en flexibele leidinggevende te laten zijn. En dit terwijl organisaties zich vnl. op de arbeidsvoorwaarden richten. Anno 2013 is de rol van de manager hetzelfde. De mensen komen omwille van de organisatie en verlaten de organisatie omwille van de manager is een gekend spreekwijze.

De 9 stappen voor een sterk retentiebeleid

In 2000 bleek een sterk retentiebeleid ook niet over één dag ijs te gaan. Kerr en Hollander kwamen met een negen stappenplan aanzetten die organisaties moeten volgen om een degelijk strategisch retentiebeleid te krijgen. De negen stappen worden hieronder kort toegelicht.

Stap 1: retentie onder aandacht brengen bij het management

Hierbij is de eerste essentiële stap het belang van retentie onder de aandacht brengen bij de direct leidinggevenden en managers.

Stap 2: leidinggevende leren te communiceren

Hiervoor moeten leidinggevende de communicatieve middelen hebben om de werknemers aan zich te binden. Zoals gezegd blijven werknemers als hun direct leidinggevende betrouwbaar, ondersteunend en flexibel is. Dat niet elke leidinggevende dit van nature heeft is evident. Maar het moet dan worden aangeleerd. Uit de gedragsstudie van IEP CIMS blijkt dat “ [leidinggevende] die vertrouwen inboezemen dat doen d.m.v. enkele duidelijke definieerbare gedragingen als zich aan hun afspraken houden; het vertellen van de waarheid; zichzelf niet belangrijker maken dan dat ze zijn; medeverantwoordelijkheid dragen voor de fouten evenals het omgekeerde; hun excuses kunnen aanbieden en tot slot hun verantwoordelijkheid opnemen voor het beleid dat strategische top voert.”

Stap 3: leidinggevende moet beschikken over economische middelen

Naast de communicatieve middelen moet een leidinggevende ook over economische middelen beschikken. Doordat leidinggevende minder macht ervaren over de arbeidsvoorwaarden voelen zij minder verantwoordelijk voor de vertrekkende werknemers.

Stap 4: retentiedoelen opstellen

Een organisatie moet rententiedoelen opstellen net zoals andere targets worden gesteld.

Stap 5: meten is weten

Om daadwerkelijk vooropgesteld doel te bereiken moet er tussentijds de vooruitgang worden gemeten net zoals de kosten. “Weeg hierbij de kosten van de maatregelen om mensen vast te houden regelmatig en zorgvuldig af tegen de potentiële kosten van een vertrek.”

Stap 6: retentiemaatregelen moeten worden beloond

De zesde stap zegt dat rententiemaatregelen beloond moeten worden d.m.v. erkenning en waardering of d.m.v. financiële bijdragen.

Stap 7: onderzoek bij het personeel: polsen naar hun motivatie

Het HR-departement moet een onderzoek instellen voor de gehele organisatie over wat de werknemers motiveert om te blijven. Hiervoor moeten de leidinggevende ook vaker tussendoor naar de wensen van werknemers vragen om kort op de bal te kunnen spelen. Op basis van deze uitkomsten kunnen beleidsmaatregelen getroffen worden. Wat tevens een doelstelling is van een exitinterview.

Stap 8: werving en selectie

Het werving- en selectieproces krijgt ook een betekenis in het retentie stappenplan. Een eerste invulling vanuit de dienst interne werving en selectie moet uitgaan naar het selecteren van manager en zijn/haar retentiekwaliteiten. Deze kunnen bijvoorbeeld worden getest tijdens een assessment. Een tweede invulling gaat uit naar het selecteren van werknemers die binnen de bedrijfscultuur passen. Wanneer een werknemer ‘past’ binnen de bedrijfscultuur zal de werknemer zich meer organisatiegebonden voelen.

Stap 9: relaties verbeteren over de hele lijn

Het laatste punt van het stappenplan stelt dat een organisatie moet helpen bij het uitbouwen van relaties met en bij werknemers. Uit het onderzoek van IEP CIMS blijkt dat “ mensen ondermeer langer bij een organisatie blijven vanwege de contacten met collega’s”. Juist omdat deze sociale contacten van dergelijk groot belang zijn is het als organisatie belangrijk om de werknemers hierbij te helpen. Werken in projecten zijn hier een uitgelezen kans.

Hoe houden we goede mensen vast? Het vliegwielmodel

In tien jaar tijd is er wel veel gebeurd op het vlak van managen van retentie. Bovenstaand stappenplan kan nu niet worden aanzien als volwaardig plan. Sterker nog ik heb nu mijn twijfels of het ooit heeft gewerkt. Anno 2013 zijn er nieuwe ontwikkelingen die hebben plaatsgevonden en die hebben geleid tot een nieuw stappenplan. Het nieuwe plan, met elementen van bovenstaande stappen, laat zich samenvatten in 8 stappen en wordt het vliegwielmodel genoemd.

 

IEP CIMS is een van origine Nederlands Centrum ‘for  Integrated Management Solutions’ en schreef hun onderzoek toe aan de Nederlandse samenleving. Maar kan m.i. evengoed gelijkgesteld worden aan de Belgische samenleving en haar situatie. 

0 antwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.