Er moeten oplossingen worden gevonden op de 7 meest voorkomende redenen van verloop. Dat stelt ook de vierde stap in het vliegwielmodel: ga op zoek naar oplossingen. Het vinden voor oplossingen is enerzijds noodzakelijk om ongewenst vrijwillig personeelsverloop tegen te gaan. Anderzijds om goed werkgeverschap na te streven. Dit laatste kan u doen op basis van een strategisch retentiebeleid. In dit artikel worden er oplossingen gegeven voor: groei- en carrièremogelijkheden.
Wilt u uw strategisch retentiebeleid op het punt stellen? Ga dan naar de bibliotheek, de kennisbank en/of de webshop.
De groei- en carrièremogelijkheden
Er bestaan 6 categorieën waar organisaties potentieel laten liggen als het gaat over redenen van vertrek omwille van te weinig groei- en carrièremogelijkheden:
1. “limited growth and advancement opportunities” (bvb. ik kan niet op de stoel van mijn baas gaan zitten),
2. “unfair or inefficient internal selection process” (bvb. ik heb intern gesolliciteerd, maar er nooit iets over vernomen),
3. “not hiring from within” (bvb. er worden enkel kandidaten van buitenaf aangetrokken),
4. “unfairness/favoritism in promotion decisions” (bvb. ik werd niet voorgesteld, omdat mijn (lijn)manager me graag in zijn team wilde houden),
5. “insufficient training” (bvb. er is geen training) en
6. “other issues” (bvb. ik heb nood aan meer loopbaanbegeleiding).
Eigenlijk word hier gezegd dat organisaties een hoop potentieel laat liggen en dat wordt bevestigd door onderzoek. Uit onderzoek van Executive Search en Kern Selection blijkt dat 88% van de hoogopgeleiden in oktober 2009 op zoek was naar een nieuwe baan.Een organisatie moet weten dat talenten niet blijven wachten totdat hun organisatie wakker wordt. Er zijn andere, beste werkgevers, die wel een goed beleid vormen inzake groei- en carrièremogelijkheden en daar gaan deze talenten dan naar toe.
De nieuwe realiteit en de gedeelde verantwoordelijk
Organisaties moeten zich dus bewust worden van de nieuwe realiteit die de maatschappij met haar meebrengt. Gelukkig voor organisaties gaat het hier over gedeelde verantwoordelijkheid. In eerste plaats is de werknemer zelf verantwoordelijk (bvb. door te zeggen in welke functie zij willen doorgroeien). De organisatie moet hierop reageren (bvb. door op termijn deze functie al dan niet te voorzien). Maar ook de (lijn)manager moet hierbij zijn verantwoordelijkheid opnemen (bvb. om realistische doelstellingen over te brengen naar de werknemer inzake groeimogelijkheden). Dit systeem blokkeert wanneer één van de drie partijen hun verantwoordelijkheid niet meer opneemt.
Carrièrepaden voorzien
Organisatie moeten in de nodige carrièrepaden voorzien voor hun werknemers. Er bestaan (wederom) een zestal carrièrepaden zijn, namelijk:
1. lateraal (horizontaal bewegen),
2. onderzoekend (onderzoek van de mogelijkheden),
3. verrijking (groeien op de plaats),
4. hergroepering (naar beneden bewegen),
5. verplaatsing (opstappen)
6. en verticaal (omhoog bewegen).
Een stap te ver is niet altijd slecht
Ik begrijp dat mensen zullen zeggen dat zij niet alles aanzien als een carrièrepad, maar van zodra een persoon een andere richting wil uitgaan is er sprake van een carrièrepad welke richting of vorm deze ook aanneemt. Zoals gezegd moeten organisaties in het nodige voorzien en mijn inziens kan dat best een stap te ver zijn. Ik bedoel dat organisaties ook samen met de werknemer naar mogelijkheden buiten de organisatie kan kijken. Let wel: dit gaat alleen op als de organisatie geen interne mogelijkheden kan aanbieden. Op deze manier verzorgt de organisatie een net afscheid dat vele positieve gevolgen heeft en kan hebben bijvoorbeeld: de employer branding of een mogelijke terugkeer van de werknemer in de toekomst.
[box type=”tick” style=”rounded”]Wilt u aan de slag met de groei- en carrèremogelijkheden binnen uw organisatie? Ga dan naar de bibliotheek, de kennisbank en/of de webshop.[/box]
dag Lodi,
Toch een vraag bij bovenstaande.
Je somt verschillende carrière paden. Enkele zijn heel duidelijk op zich. Bij andere had ik graag verdere toelichting en voorbeelden:
2. onderzoekend (onderzoek van de mogelijkheden),
3. verrijking (groeien op de plaats),
4. hergroepering (naar beneden bewegen),
Alvast bedankt,
Ilse
HR Manager
Wijs, digital agency
http://www.wijs.be
Dank je wel Ilse voor je vraag om verduidelijking. Ik zal mijn best doen dit zo helder mogelijk uit te leggen.
2. onderzoekend (onderzoek van de mogelijkheden): hiermee bedoel ik dat jij als HR manager in samenspraak met diegene (die je wenst te behouden) gaat kijken wat hem/haar drijft, motiveert en wat zijn/haar ambities zijn. Enkel op die manier kun jij nagaan hoe je dit, en of je dat, kunt realiseren. Bijvoorbeeld iemand is aangenomen bij wijs om te programmeren. Die persoon is daar een held in en wenst verder als zelfstandige te gaan. Dit is een duidelijke wens. De vraag is dan op welke manier wijs hier op reageert. Het meest ideale lijkt mij de win-win situatie waarbij je hem/haar opdrachten kunt geven en opdeed manier in contact blijft.
3. verrijking (groeien op de plaats): iemand die zeer goed is in het visuele design van een website, maar ook graag meer zou af weten van de structuur achter de website kun je een opleiding laten volgen, maar evengoed mee laten lopen met een van de programmeurs. Waarschijnlijk vinden ze dit beiden zo tof, dat ze misschien nog met nieuwe ideeën naar voren komen.
4. hergroepering (naar beneden bewegen): zoals je promotie kunt maken bestaat (naar boven op de carriereladder) kun je dezelfde beweging naar beneden maken. Dit wordt demotie (lees ook: https://www.retentie-management.com/hoe-maak-je-van-demotie-een-win-win-win-situatie/) genoemd en heeft in eerste instantie de negatieve connotatie terwijl dat niet zo hoeft te zijn. Bijvoorbeeld Iemand die een aantal jaar als manager heeft gewerkt maar het harde programmererwerk mist kan weer programmeur willen worden.
Ik hoop dat de voorbeelden wat meer duidelijkheid geven. Zo niet laat het me dan zeker weten!