Strategisch Beloningsmanagement (EMS)

Ik denk dat Freddy Banck de meest ervaren HR persoon is die we tot noch toe hebben gehad. Tenminste als we zijn leeftijd van 60 jaar mogen geloven. Freddy wist zeer goed waarover hij sprak al was dit niet altijd even vlot. Hierdoor had ik tijdens de les vaak moeite aandachtig te blijven, maar na het nalezen van de cursus ben ik grotendeels mee.

Maar goed de sessie. Het verhaal van de docent hing op aan een (strategisch) belonings-management model en werd gekoppeld aan een belangrijke gedachte: er bestaat geen ideaal systeem! Met andere woorden er moet altijd rekening worden gehouden met de bedrijfsidentiteit en historiek van een organisatie. 

Het is voor onmogelijk voor mij om dit model weer te geven, maar ik zal aan de hand van praktische voorbeelden het model proberen uit te leggen. Wat zijn bijvoorbeeld de kritische sleutelperformanties waar men rekening mee moet houden? Je hebt namelijk een startloon en dat kan bestaan uit een vast en variabel gedeelte. Het variabele gedeelte kan worden gerelateerd aan individuele of collectieve inspanningen (of niet natuurlijk). 

Deze performanties leidden tot een schema van een beloningsmix. Behalve extrinsieke beloning (basissalaris, korte termijn variabel, lange termijn, verborgen benefits en zichtbare benefits) bestaat er ook intrinsieke beloning (onzichtbare beloning) die samen de totale beloning vormen. Een bedrijfswagen is een voorbeeld van een extrinsieke beloning, waarbij er statuut-, functie-, marktgebonden- en poolwagens bestaan.

Naast de beloningsmix geldt er ook een structuurmix, dat verder wordt onderverdeeld in functieloon, competentieloon en prestatieloon.

Functieloon (=) is dat de deel van het loon dat bepaald wordt door de relatieve markt en econonmische waarde van een bepaaalde functie. Deze kunnen ofwel analytisch of beschrijvend worden geclassificeerd. Een voorbeeld van een analytische classificatie is het HAY-systeem, waar een groot deel van de sessie handelde. Het HAY-systeem gaat uit van 8 criteria die een waarde toekennen aan een bepaalde functie. Het voordeel van dit systeem is dat het universeel en op elke functie kan worden toegepast. Wel belangrijk hierbij is dat er wordt uitgegaan van de functie zelf en niet van diegene die het uitoefent. Het HAY-systeem kan aan de basis liggen van het loonbeleid. Als organisaties met dit systeem willen starten zullen zij eerst alle functies moeten wegen te beginnen met de top van een onderneming. Ook moet men nadenken over het aantal klasses waarbinnen gemanouvreerd kan worden evenals de verschillende carrièreladders die bewandeld kunnen worden. Dit laatste impliceert geen reporteringslijn.
We weten nu al een aantal zaken over het HAY-systeem, maar hoe bouw je een bedrijfseigen loonschalen op? Stap 1. is het bekomen van de jaarlijkse HAY survey resultaten van marktgenoten. Stap 2. Kies je marktpositionering. Stap 3. Match de resultaten met je eigen vooropgestelde loonschalen. Stap 4. Bereken de mediaan per salariscurve. Zit jouw bedrijf bij de betere betalers of niet? En welke progressie kan je maken binnen deze schaal? Of ga je naar een hogere loonklasse moeten gaan?
Deze laatste is al één van de vier mogelijkheden om een loonsverhoging te bekomen. De drie andere zijn: indexering, collectieve loonsverhoging via CAO en tenslotte de Merit verhoging. Dit is voor mij vooralsnog een raadsel wat dit precies inhoudt en wat de regels hieromtrent zijn. [suggesties en reacties zijn welkom in de comments!]

Het tweede luik van de structuurmix is het competentieloon. Dit is (=) dat deel van het loon dat bepaald wordt door de competentie en de skills van de functiehouders. Een goed inzicht in de competenties, competentie-management, etc zijn dus onontbeerlijk. Check ook deze en deze posts. Wat niet in de andere sessies werd gegeven is dat je oon de link met de sector kunt maken en dat er een evolutieplan gemaakt moet worden. Het zogenaamde doorgroeien (met bijbehorend salaris).

Het laatse luik van de structuurmix is het prestatieloon. Dit is (=) dat deel van het loon dat bepaald wordt door de geleverde presatie, al dan niet gekoppeld aan de kwaliteit van het geleverde werk. Hier bestaan natuurlijk verschillende manier voor zowel op het gebied van tijd als naar doelstelling toe. Als je een dergelijk bonus-beleid wilt voeren is het belangrijk (behalve de keuzes hierboven) dat je het total budget aan bonus gelijk maakt aan 100% en dit verdeeld over de loonklassen die er bestaan onafhankelijk van het departement. Als je als organisatie nu wilt testen of je als organisatie aantrekkelijk bent is de salarisenquete wellicht een ideale tool.

Tegen het einde van de les werden er nog een aantal korte, maar belanrijke, “wijsheden” meegegeven. Is het wijs om aan variabele beloning te doen? Moeten de bonussen stoppen? Interessante vraag, zeker als iemand van een bank dit aan ons vraagt! Een andere “wijsheid” is dat belonen tegenwoordig anders gebeurt dan vroeger denk bvb. aan het cafetariaplan. Dit hangt samen met de verschillende generaties. Tot slot echt hele korte “wijsheden”: wat koop je met je verdiende geld in Belgie? En is geld eigenlijk wel een reden om van werk te veranderen?

Aarzel niet te antwoorden op mijn vraag over Merit! Ik dank u wel!

[box type=”info” style=”rounded”]Bekijk ook de andere samenvatting van de lessen tijdens het postgraduaat HRM aan de Ehsal Management School in Brussel. [/box]

6 antwoorden
  1. Lodi
    Lodi zegt:

    Dank je wel! Dat is exact de reden waarom ik al deze blogposts schrijf, zodat ik op het einde het slechts nog één keer moet lezen! Bij sommige theorien zal ik echter wat langer stil moeten staan, maar dat komt helemaal goed! Het grappige is dat mijn klasgenoten deze blog ook hebben ontdekt…

    Beantwoorden
  2. B.
    B. zegt:

    ik snap niet veel van de theorie; maar als je al je blogposts aan het einde van het jaar samenvoegt heb je je notities al… maar waarschijnlijk snap je het al aangezien je hebt kunnen synthetiseren! leuke studeermanier.

    Beantwoorden

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] dat I-deals individualistische cafetariaplannen waren en dat het cafetariaplan slechts een vorm van strategisch beloningsmanagement was. Organisaties moesten het cafetariaplan als een strategische keuze inzetten om hun personeel te […]

  2. […] Is dat niet altijd het uitgangspunt van performance management of een strategisch beloningsmanagement? […]

  3. […] in andere woorden zijn meest ideale beloningspakket samenstellen. Dit heb ik eveneens geleerd in de curus strategisch beloningsmanagement op de Ehsal Management […]

  4. […] ← Strategisch Beloningsmanagement (EMS) Boek: Built to Last (Jim Collins) […]

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe jouw reactie gegevens worden verwerkt.