Vorming en opleiding in de lerende organisatie (EMS)

Wat een laatste sessie voor 2009! Jef Staes kan nogal vertellen en dan bedoel ik vooral straffe verhalen. Hoe kun je anders verklaren dat de klas, mijn mede-studenten, op drie uur tijd een verhaal aanneemt over schepen die veranderen in rode apen? Of het nu de kracht van zijn verhaal is, zijn ironisch lachje of zijn intrigerende humor, je gaat overstag. Ik ook. Of beter: juist ik!

Het verhaal begint met een golf van informatie ingeleid door het internet, die moet en zal leiden tot een transformatie van 2D (de huidige situatie met HR en haar processen) naar 3D – het toekomstige en nieuwe evenwicht. Waarom is die kracht naar het nieuwe evenwicht (innovatie) zo belangrijk?

1. Global Information Wave. De nieuwe generatie (Generatie Y) is opgegroeid met het internet, technologieën, nieuwe media (Web 2.0), etc. en kan zich snel en makkelijk aanpassen aan de snelle en innovatieve veranderingen die plaatsvinden. Zij zijn gepassioneerd door informatie (het internet) en zijn bijzonder goed in het (sociale) netwerken. Dus hier moeten organisatie mee leren omgaan. Hoe kan HR meespelen als het de nieuwe media/realiteit niet kent? Een probleem dat door Jef het echte generatieprobleem wordt genoemd en dat door het huidige onderwijs systeem in stand wordt gehouden (kennis is geen macht meer).

2. Global Smart Wave (powered by passionate talents). Talent komt ontwikkeling door passie en het is deze passie die tot competenties leidt. Niet andersom. Daarom zijn vele HR-methoden en -processen van nu niet meer van deze tijd. Een diploma is het bewijs hoe goed jij informatie kunt kopiëren (schaap) en dus compleet iets anders dan een bewijs van jouw talenten (Smart). Dit gegeven vraagt een nieuwe management stijl. Een nieuwe HR.

3. Global Innovation Wave (powered by Smarts). Momenteel is de organisatie zo opgebouwd dat we al ruim 20 jaar in hetzelfde denkkader nieuwe oplossingen proberen te bedenken. Zoals heden ten dagen blijkt (Kopenhagen, economische situatie) werkt dat niet (meer) voor iedereen en moeten er alternatieven worden gevormd.

4. 2D becomes 3D (powered by innovation). Het alternatief volgens Jef is een transformatie van een platte 2D structuur met naar een innovatie en informatieve 3D structuur. Natuurlijk zal dit proces een conflict/crisis te weeg brengen die zich vooral rond de vraag: wie kan en wil er met de informatie omgaan (opportunity) en wie niet (threat)?

5. Organizations need much more power to innovate.En dat is onder andere de taak van HR. HR moet voor een nieuw DNA zorgen. DE grote vraag/uitdaging wordt dan hoe je die transformatie maakt? Moet je dan beginnen met nieuw getalenteerd en gepassioneerd personeel? Nee, als organisatie moeten er aan drie stappen zijn voldaan: 1) de CEO mee willen en durven doen, 2) de business units moeten naar 3D business units willen gaan en 3) HR moet vernieuwde processen leveren (bvb. rolbeschrijvingen i.p.v. functieomschrijvingen) en dan kun je de vertaalslag maken naar je personeel (juist om hun passies en talenten te ontdekken en te stimuleren).
Een ander punt is dat er actief aan cultuur innovatie gedaan moet worden met een strategie die naar de nieuwe missie leidt. Oftewel: “business innovation powered by culture innovation”.

Een zware hap hé? En dan zijn we nog niet eens halverwege. Gelukkig bouwt alles wel op elkaar voort. Dus om aan cultuur innovatie te doen moeten we vier drama’s onder ogen komen:

1. The Innovation Drama.

Organisaties innoveren niet snel genoeg. Daarom geldt: “continous improvement has to change into continous innovation.” Dit betekent dat er conflicten moeten zijn, zowel op basis van geloof versus ongeloof (opportunity/threat) als het kunnen berekenen van ROI of niet. Het innovatieproces moet langs de kant beginnen en dankzij de rode apen (= een confronterend idee dat de balans verstoort in mensen, teams en organisaties. Het is een idee dat de reeds bestaande waarden en processen uitdaagt en daarom constante weerstand ervaart i.p.v. support) ontstaat er een bepaald conflict (Killing Power (hunters), Politics).
Een nieuw begrip Politics. Een organisatie bestaat grofweg uit vier partijen als het gaat om innovatie.
1) creators 2) pioneers 3) followers en4) settlers. Het proces mogen duidelijk zijn dat de eerste drie de laatste – settlers – uiteindelijk moet vernietigen (lees: overtuigen) en hier komt het begrip netwerken bij kijken.

Dus je hebt informatie daar ontstaan Smarts uit die vanwege de rode apen tot conflicten leiden. Ik heb het ook twee keer moeten lezen! Een belangrijke noot bij het conflictmodel is dat het met wederzijds respect gebeurt want uiteindelijk heb je elkaar nodig.

2. The Business Unit Drama.

2D business units zijn niet gemaakt om te innoveren, waarbij business unit wordt gedefinieerd als een portfolio geleverd aan diensten en/of producten. Als je verder gaat op de vier partijen dan hebben zij elk een apart soort management nodig (inspiration management, incubation management en operation management -> waar 2D zich op focust). Deze drie vormen leidt tot business unit management. Verschillende soorten management vergt verschillende soorten managers dus kun je management ook vervangen door manager. Om nu de apen (lees: werknemers) de juiste kleur (rood; groen; bruin) te geven moet er voor elke business unit een mission statement worden neergeschreven (= cultuur innovatie) door de business unit manager in overleg met de CEO. Ook de CEO valt dan in een eigen mission statement met verschillende business unit managers met elk hun eigen mission statement wat snel bewegen mogelijk maakt.

3. The Manager Drama.

We moeten een verandering maken in het management denken. Het proces is al deels hierboven aangehaald, maar wat het essentieel verschil is tussen de verschillende stijlen is het volgende: de team leden vinden en gebruiken elkaar om te leren en nieuwe zaken te verwezenlijk zonder dat de 3D-manager daar sturing aan moet geven (hij heeft namelijk niet meer alle kennis in huis). Daarom moet deze manager positief blijven denken en verschillende rollen aannemen achtereenvolgens “Cast Coach”, “Info Coach” en tot slot “Investor”.

4. The Learning Drama.

Tot hier ging onze sessie. Jef liet met andere woorden het vierde drama voor wat het was. Dat neemt absoluut niet weg dat ik hem een bijzonder fascinerende persoonlijkheid vind, die ondanks (of juist door) zijn scherpe uitspraken zijn zaakjes goed voor elkaar heeft. Geloof me er komt een rode aap imperium en binnen tien jaar zal iedereen hem kennen! Tijdens onze sessie hebben we ook het boek “mijn organisatie is een oerwoud” gekregen wat eigenlijk de uitgebreide versie is van de sessie. Dit boek ben ik momenteel aan het lezen waardoor – ik later – nog de nodige nuances wil/kan maken of zaken nog wil toevoegen. [to be continued]

[box type=”info” style=”rounded”]Bekijk ook de andere samenvatting van de lessen tijdens het postgraduaat HRM aan de Ehsal Management School in Brussel. [/box]

4 antwoorden

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] zig-zag carrière gaat m.i. verder in op hetgeen Jef Staes in de vorige sessie heeft verkondigt. Oftwel we gaan van een stabiel 2D-loopbaansysteem moeten evolueren naar een 3D […]

  2. […] De zeventiende les “vorming en opleiding in de lerende omgeving“ […]

  3. […] merk dat we tijdens de sessie al ver tot in het tweede boek zijn geraakt en tegelijkertijd dat ik niet mooi kan verdergaan op […]

  4. […] ← Vorming en opleiding in de lerende organisatie (EMS) EMS (16 A): Coaching […]

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.