Detectie en analyse van opleidingsbehoeften (EMS)

We zijn gisteren van start gegaan met de tweede module van de post-universitaire opleiding namelijk ontwikkeling en loopbaanmanagement. De heer Patrick Van Aeken, directeur opleidingen bij Axa, mocht de spits afbijten en hij begon met de vraag: hoe leren mensen?

Mensen ontwikkelen zich vooral door uitdagende opdrachten (in real life en op een informele manier), waarbij het belangrijk is dat HR (en/of leidinggevende) de werknemer begeleidt. Dit wetende zit de paradox hem echter in de kosten/uitkomst weegschaal, want er wordt veel meer geld besteed aan formele opleidingen. Meer in detail (of een andere manier om er naar te kijken) is de ideale leersituatie een optelsom van feedback + training/educatie + developmental relationships + developmental experiences. Aan leren zijn een zevental criteria verbonden, namelijk: cumulatief, zelfgestuurd, doelgericht, individueel verschillend, contextgebonden, interactief en constructief. Uiteindelijk gaat het om organizational effectiveness.

Er bestaat ook een model voor classificatie van het opleidingsbeleid, dat uitgaat van 2 assen. Op de verticale as moet met zich richten op de organisatie of het individu en op de horizontale de leerinhoud die algemeen of concreet is. Op deze manier ontstaan er vier verschillende processen: (Actief/Passief) consultingproces (organisatie & concreet), taakproces (individueel en concreet), (intern/extern)marktproces (individueel en algemeen) en het cultuurproces (organisatie en algemeen). Bij deze processen hebben we lang stil gestaan waarbij we telkens voor- en nadelen hebben bedacht evenals de plaats en concrete vereisten van HR (lees: VTO).

De klassieke VTO-cirkel bestaat uit 8 stappen: inventariseren van functioneringstekorten, analyseren van functioneringstekorten, uitwerken van een opleidingsvoorstel, valideren van opleidingsvoorstel door opdrachtgever, uitvoeren van opleidingsvoorstel, evaluatie op reactie- en leerniveau, opvolgingsacties en tot slot evaluatie op werkplekniveau. Tijdens deze stappen komen er verschillende leerniveau’s aan te pas. Een vierde die idealiter wordt nagestreefd is op organisatieniveau (lees: organizational effectiveness). Om dit te verwezenlijken moet HR met het lijnmanagement nauw samenwerken om het te doen slagen, waarbij de meeste aandacht moet uitgaan naar het voortraject van een te geven opleiding door de MANAGER (niet HR).

Hoe komt men nu tot een nodeninventarisatie? Een globaal model gaat uit van een bedrijfsopleidingsplan gebaseerd op de verschillende niveaus, vertrekkende van het strategische niveau via het tactische om te eindigen bij het operationele niveau, telkens gekoppelt aan een evaluatie, maar om de echte noden nu echt in kaart te brengen, bestaan er reactieve (bvb. spontane inschrijvingen) en proactieve (bvb. gestructureerd interview met leidinggevende) manieren. Elke manier heeft zijn voor- en nadelen.

Redenen om aan opleidingen te doen zijn: disfunctioneren binnen een bedrijf, investering en veranderingsprojecten, evolutie van een bepaald beroep, een culturele verandering.

[off topic] Vervolgens was het aan ons om een case study voor te bereiden en natuurlijk mocht ik (samen met mijn niet zelfgekozen groepje) dat voordoen. Een leerzamen oefening, maar niet zozeer een aangename.

Uiteindelijk is het de bedoeling om eerst een goede analyse te maken aan de hand van de gegeven modellen alvorens toe te zeggen voor een opleiding. Ook hier gaat men weer uit van 3 analyse niveau’s: strategisch, tactisch en operationeel. Deze komen dus overeen met de inventarisatie van de noden. Belangrijk bij het operationele niveau in dit stadium is de leerstijl (Kolb) van de betrokkene (doen, reflecteren, generaliseren, experimenteren). In het midden latend welke voorkeur de betrokkene heeft moet elke opleiding proberen de cirkel rond te krijgen en de betrokkene dus laten kennis maken met de andere voorkeuren. Pas dan voldoet met aan een goed leerproces en kan het volledig worden geintergreerd.

Het nodenanalysgesprek zal richting moeten geven aan de te geven opleiding. Dit gesprek vindt plaats tussen HR en de lijnmanagers waarbij er een gedeelde verantwoordelijkheid heerst. De cursus geeft dan een aantal andere spelregels en adviesvaardigheden aan. Het belangrijkste advies dat de docent echter gaf, was dat er zowel aan de relationele als de rationele dimensie voldaan moet zijn om organizational effectiveness te verkrijgen. Hiervoor moet men veel impact hebben op de organiastie als op de betrokkene (dit gaat volgens een bepaald proces).

Op het einde triggerde de docent ons nog met een interessante vraag: wat neemt men nu eigenlijk mee van een formeel gegeven opleiding? Antwoord: het zijn enkel de laatste 5 minuten die echt blijven hangen. Sta hier dus bij stil als je een opleiding krijgt en/of geeft!

[box type=”info” style=”rounded”]Bekijk ook de andere samenvatting van de lessen tijdens het postgraduaat HRM aan de Ehsal Management School in Brussel. [/box]

2 antwoorden

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] De vijftiende les “detectie en analyse van de opleidingsbehoeften“ […]

  2. […] ← Detectie en analyse van opleidingsbehoeften (EMS) EMS (14) Transformerend Functioneren […]

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.