Categorie Theorieën & Processen (retentie-management.com)
Een schouderklopje doet wonderen? Vergeet het

Een schouderklopje doet wonderen? Vergeet het. Dat is een pakkende titel. Zeker als je net als ik altijd dacht dat schouderklopjes goed waren.

Medewerkers duidelijk maken dat ze niet goed bezig zijn, blijkt een beter effect op de productiviteit van de organisatie te hebben dan een bemoedigend schouderklopje voor wie een taak goed heeft volbracht – op voorwaarde dat u de negatieve feedback op de juiste manier geeft.

Dit zet het schouderklopje in een nieuw perspectief, maar ontkracht ook de sterke titel dunkt mij?

Bovenstaande conclusie is er gekomen doordat onderzoekers meerdere vormen van feedback hebben onderzocht. Hieronder vind je de belangrijkste conclusies.

  • Aan iemand bij gelegenheid eens vertellen dat hij “bij de besten” behoort (directe positieve feedback), het tamelijk vrijblijvende schouderklopje dus, heeft zo goed als geen invloed op zijn productiviteit.
  • Aan iemand zeggen dat hij “bij de slechtsten” behoort (directe negatieve feedback), leidt tot een verbetering van de productiviteit, want om psychologische redenen (zelfbeeld, schaamte…) zal men proberen weg te geraken uit de slechtste groep.
  • Aan iemand zeggen dat hij “niet bij de slechtsten” behoort (indirecte positieve feedback), leidt tot een verslechtering van de productiviteit.
  • Aan iemand zeggen dat hij “niet tot de besten” behoort (indirecte negatieve feedback), wekt geen verandering van de productiviteit op.
  • Alleen een in de tijd volgehouden, systematische directe feedback leidt tot hogere productiviteit. Wie keer op keer hoort dat hij in de kopgroep zit, zal die verworven positie ten opzichte van de anderen verdedigen door zich extra in te zetten. Wie keer op keer hoort dat hij bij de achterblijvers hoort, zal uit die positie willen weg geraken door zich extra in te spannen.

Wat vindt jij van deze conclusie, verschillende vormen van feedback en hun consequenties? Geloof jij hierin?

7 antwoorden
  1. valkner
    valkner zegt:

    Eerlijke en consequente feedback is m.i. nog steeds het beste – maar dan moet je wel over een gezonde dosis lef beschikken om die eerlijke feedback te gaan overbrengen. Daar zit het hem nu juist vaak op vele niveaus.

    En eerlijke feedback mag echt wel negatief zijn, zolang er maar een streven naar verbetering komt.

    Ik heb jarenlang de volgende aanpak gehanteerd: Als het goed is, dan zeg ik niks, want dan doe je je job – maar als het slecht is zeg ik je dat ook. Dat heeft vaak gewerkt, maar ook wel eens averechts.

    Mensen moeten nu eenmaal regelmatig eens horen dat je tevreden bent van hun werk.

    Het is natuurlijk nooit helemaal zwart of helemaal wit, maar ik blijf erbij dat de eerlijke, consequente communicatie tussen medewerkers en leidinggevenden tot het beste resultaat leidt.

    Beantwoorden
    • Lodi Planting
      Lodi Planting zegt:

      Eerlijke feedback lijkt mij ook het beste. Guido Heezen van Effectory wil die eerlijkheid zelfs nog een stapje verder doorvoeren. Als je eerlijk bent over de prestaties van iemand, dan moet de (financiële) beloning ook eerlijk zijn. Zo kan het dus zijn dat twee verschillende mensen in dezelfde functie niet evenveel verdienen omdat ze naar prestaties worden betaald. Wat vind je daar van?

      Beantwoorden
      • valkner
        valkner zegt:

        Als dat consequent wordt doorgevoerd dat mensen op basis van hun prestaties betaald worden, dan lijkt dit een prima systeem.

        Maar helaas is deze consequente houding in vele bedrijven een utopie. Men is gekoppeld aan barema’s, contracten, afspraken, …..

        En het lijkt me niet zo makkelijk om dit ‘beperkingen’ te doorbreken op een eenvoudige manier.

        Veel mensen verwachten ook dat telkens ze goed gepresteerd hebben, er een ‘beloning’ aan vast hangt – zeker bij de jaarlijkse evaluatie. Maar goed presteren is eigenlijk gewoon je ‘job’ doen. Doen waarvoor je aangeworven bent.

        Als je echter een overachiever bent, of taken uitvoert die buiten je ‘job’ vallen maar die voor de firma, klant, medewerkers, collega’s …. een extra toegevoegde waarde brengen, dan denk ik dat er over beloning kan en moet gesproken worden. Hoewel ik dat ook verwacht van specialisten om mee te denken zonder dat hier altijd een beloning moet tegenover staan.

        Bij Federal Express hadden we vroeger (misschien nu nog wel) het systeem van de Bravo Zulu, waardoor je best veel aandacht kreeg vanuit het management en vaak was hier ook een financieel voordeel mee gemoeid.

        Bart

        Beantwoorden
        • Guido Heezen
          Guido Heezen zegt:

          Vind het een mooie blog Lodi en herken zeker ook wel de conclusies van het onderzoek. Iemand die werkelijk niet goed presteert vertellen dat dit het geval is, zal leiden tot directe verbetering. Een medewerker wordt wakker geschud. Handig is dan wel om hierbij specifiek te zijn en aan te reiken hoe het beter kan.

          En ik herken natuurlijk al helemaal dat systematische feedback leidt tot een hogere productiviteit. Medewerkers krijgen dan continu impulsen om naar een hoger niveau van presteren te gaan. We zien in de praktijk dat organisaties die duurzaam goed presteren hier goed mee bezig zijn.

          Ik pleit er niet voor dat organisaties continu prestatiegericht belonen, in de zin dat de beloning van een medewerker compleet variabel is. Dan wordt beloning grillig, onvoorspelbaar en dat draagt niet bij aan de sociale veiligheid. En deze is absoluut nodig om goed te presteren.

          Waar ik wel voor pleit is dat de vanzelfsprekendheid dat beloning in de tijd alsmaar blijft stijgen, ook al staat hier geen prestatieverbetering tegenover, stopt. En dat er een eerlijk gesprek (met eventuele salarisverlaging) plaats vindt, wanneer een medewerker structureel meer verdient dan de toegevoegde waarde die hij/zij levert.

          Het huidige systeem, waarin automatische loonstijging vanzelfsprekend is, beschikt over een aantal negatieve gevolgen voor medewerkers en organisaties.

          Zo zit een groot aantal veel verdienende medewerkers vast in hun werk. Deze medewerkers verlaten het bedrijf niet snel, omdat de kans om ergens anders een vergelijkbare baan te vinden klein is. Dat is slecht voor de mobiliteit.

          Ondertussen vertonen organisaties die hier veel last van hebben ontwijkgedrag. Ze grijpen reorganisaties aan om van teveel verdienende medewerkers af te komen. Deze ingreep zorgt voor een gevoel van onveiligheid en trekt een wissel op bevlogenheid.

          Tenslotte worden talentvolle, nieuwere medewerkers geremd in hun groei. Er wordt loonmatiging op hen toegepast en zij voelen zich hierdoor onvoldoende gewaardeerd. En ook dit trekt een wissel op bevlogenheid.

          Beantwoorden

Trackbacks & Pingbacks

  1. […] blijkbaar hebben managers een herrinering nodig? Een leuke noot is dat uit een onderzoek is gebleken dat schouderklopjes geen wonderen doen. Ik ben het daar echter niet mee eens. Jullie […]

  2. […] 2) Encourage peer-to-peer “now that” rewards. Pink noemt een voorbeeld van een organisatie waar werknemers zonder te vragen een bonus van $50 mogen uitreiken aan collega’s. Dit is een voorbeeld om meer respect te creëren tussen collega-werknemers. (financiële) Schouderklopjes zijn toch per definitie goed? […]

  3. […] This post was mentioned on Twitter by Lodi Planting, Lodi Planting. Lodi Planting said: Welke alternatieven bestaan er voor schouderklopjes moesten deze niet goed zijn in hun oprechtheid? http://bit.ly/eXbjXx #LPAE […]

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.