Categorie Theorieën & Processen (retentie-management.com)

De zin en onzin van exitinterviews

Jacque Vilet vindt het voeren van exitinterviews maar onzin. Vilet gelooft niet dat vertrekkende medewerkers zinvolle of nuttige antwoorden kunnen en bovenal zullen geven. Het laatste wat een vertrekkende werknemer wil is zijn professionele relatie op het spel zetten door bruggen op te blazen. Daarom kiest een vertrekkende medewerker al snel voor een standaard antwoord als ‘er werd me meer loon beloofd’. Volgens Vilet maakt dat de antwoorden uit een exitinterview onbetrouwbaar. Denkt u er net zo over? Vindt u dat Vilet een duidelijk punt heeft? Lees dan vooral even door!

Investeert u in het krijgen van onbetrouwbare antwoorden?

Vilet haalt een duidelijk en belangrijk punt aan bij exitinterviews. Geen enkele organisatie die wil investeren (of heeft geïnvesteerd) in exitinterviews wil onbetrouwbare antwoorden krijgen. Dus de vraag die u zich moet stellen is: hoe krijgt mijn organisatie zinvolle en betrouwbare antwoorden uit het exitinterview?

Wat bepaalt of een exitinterview zinvol is of niet?

Mijn inziens zijn er twee belangrijke factoren die bepalen of een exitinterview zinvol is of niet en die factoren zijn: de manier waarop het exitinterview wordt gehouden en de cultuur van de organisatie.

De tools zijn slecht

Als de interviewer ronduit de verkeerde vragen stelt, zich slecht heeft voorbereid of gebruik maakt van een slechte vragenlijst dan verkrijgt u hoogstwaarschijnlijk onrelevante antwoorden. Hetzelfde geldt wanneer de cultuur van uw organisatie niet mens- en luistergericht is.

De cultuur van de organisatie

In dat geval zal de organisatie sociaalwenselijke antwoorden krijgen omdat de vertrekkende medewerker niet gelooft dat er iets met de antwoorden wordt gedaan of omdat de vertrekkende persoon denkt “en nu willen ze wel naar me luisteren”. Zo hoeft u de vertrekreden niet ver te zoeken. Dat zou u in feite sowieso nooit echt moeten doen als u echt luistert naar uw medewerkers.

Waarom exitinterviews wel zinvol zijn

In een mensgerichte, open en we-kunnen-alles-tegen-elkaar-zeggen cultuur zal de vertrekkende medewerker in sommige gevallen nog sociaalwenselijk antwoorden. Maar zelfs dan geloof ik nog in de voordelen van de zin van exitinterviews.

De voordelen van een exitinterview

Deze laten zich vertalen in voordelen. De 3 belangrijkste voordelen van uw uitstroom te managen zijn: het binden en boeien van medewerkers, het versterken van uw employer branding en het verminderen van de kosten aan personeelsverloop. Deze voordelen worden door Vilet niet aangehaald omdat Vilet van mening is dat dit veel nutteloze tijd en een boel geld kost. Dat terwijl het voor organisaties niet moeilijk is om van de voordelen te kunnen genieten. Wanneer organisaties het uitstroomproces volgen dan hebben zij al het halve werk gedaan en kunnen zij enerzijds de vertrekreden achterhalen en anderzijds op een fatsoenlijke manier afscheid nemen.

De mening van Lodi Planting

Vilet pleit als alternatief voor het voeren van stayinterviews. Ik vind dat organisaties beide gespreksvormen moeten omarmen. Ik geloof in de zin van exitinterviews omdat ik vind dat exitinterviews belangrijke informatie herbergt. Tegelijkertijd geloof ik ook in het nut van stayinterviews. Een organisatie moet niet alleen weten waarom zijn beste mensen de organisatie verlaten om er iets aan te kunnen doen, maar (juist) ook waarom zij blijven. Op deze manier draait een organisatie eerst de kraan dicht voordat hij begint met dweilen.

Ik heb voor dit blogartikel mijn inspiratie uit dit ouder artikel gehaald. Lees ook de Nederlandse reacties op dit artikel.

Wilt u alles weten over exitgesprekken? Koop dan het e-book: Manage uw uitstroom als een Beste WerkgeverDeze blog heeft het exitgesprek als thema. Klik op de hyperlink voor alle artikelen met dit thema.

6 antwoorden
  1. Ilse Schorrewegen
    Ilse Schorrewegen zegt:

    @ Ad: het interesseert mij te vernemen van u wat u dan precies verstaat onder ‘goed personeelsmanagement’, zou u dat willen toelichten?

    @ allen: persoonlijk geloof ik niet dat mensen middelen zijn – resources – maar wel dat mensen bronnen zijn – sources. En bronnen kunnen sprankelen en stromen, maar ook verdampen als je ze niet goed behandelt…

    In mijn visie en aanpak als Human Sources Inspirer moet je mensen niet beheren – managen – maar net inspireren: een context voor hen creëren waarin zij kunnen en willen excelleren. Dat kan een personeelsdepartement niet doen van op een eiland, dat moeten zij samen met de rest van de organisatie doen, als volwaardige partner binnen de business en met als doel duurzaam en mensgericht ondernemen.
    Mijn inziens spelen zaken als verbindend communiceren, echt luisteren, een veilig klimaat creëren waarin mensen fouten mogen maken, vertrouwen geven en samen naar door iedereen gekende en bij voorkeur gedeelde doelen streven daar een veel grotere rol bij, dan regels, procedures en dwingende structuren. Weten waarom je doet wat je doet en dat graag doen, vanuit de overtuiging dat je een meerwaarde levert aan iets groters waarin je gelooft, werkt veel inspirerender dan alleen maar weten wat en hoe je dingen moet doen of niet mag doen.

    Ik lees enige frustratie over ‘zinloze tools’. Zelf ben ik ook niet happy met die evolutie binnen HRM, vooral omdat vele organisaties problemen proberen te bestrijden met dezelfde middelen die die problemen geschapen hebben. Einstein wist al dat je daar niet mee opschiet!
    Om het radicaal anders te doen, is echter een grote mindshift nodig: niet alle organisaties zijn daar klaar voor, niet alle stakeholders – denk bv aan vakbonden in bepaalde gevallen – zijn bereid om het eens anders te bekijken.

    Ik vraag niet liever dan een kritische kijk op hoe we met mensen omgaan en ik vermoed met mij vele andere professionals in het veld, want dat het anders moet, is inderdaad duidelijk. Cijfers rond verzuim, retentie, absenteïsme (hoog) en bevlogenheid, tevredenheid (laag) liegen er niet om. Bovendien kan je niet anders dan vaststellen dat een gebrek aan geluk op het werk verregaande gevolgen heeft voor elk individu in de andere rollen die hij of zij in het leven vervult. Daarnaast is het funest voor de slagkracht van onze organisaties om te weinig bevlogenheid en betrokkenheid binnen de eigen medewerkerspopulatie vast te moeten stellen. Het is dus een belangrijk maatschappelijk debat dat het verdient om gevoerd te worden.

    Laten we daar dus maar eens iets aan doen…ieder op zijn manier: let’s be the change we want to see.
    Ik lees graag hoe anderen hierover denken.

    Beantwoorden
    • Ad de Beer
      Ad de Beer zegt:

      Ilse
      Personeelszaken moet het denken aan mensen los laten en gaan denken in termen van personeel. De essentie van personeelmanagement is dat personeel (en dat is wat anders dan medewerkers) een productiefactor is en geen kostenpost en als zodanig gemanaged moet worden.
      Personeelmanagement laat de verslaving van P&O (betuttelen, zorgen) over aan de direct leidinggevers, aangezien die het dichts bij de medewerkers staan, ze iedere dag zien en spreken.
      En ja, al die personeelwerkers die voor het vak hebben gekozen omdat ze “iets met mensen” wilden doen, passen niet in het werkveld van personeelmanagement.
      Kortom, het inspireren, motiveren is een taak van de leidinggevers, personeelmanagement biedt een omgeving, beleid, tools.
      Het probleem is inderdaad dat personeelszaken, P&O (ik kan het geen HRM, personeelmanagement noemen) angstvallig vasthoudt aan al die rituelen die de ontwikkeling van medewerkers alleen maar belemmeren. Medewerkers zitten vast in een functiebeschrijving die weinig creativiteit toestaat. Dat wordt dan vervangen door rolmodellen, wat er in principe alleen maar op neer komt dat er boven aan het functieprofiel een andere naam komt te staan.
      Dus stop met betuttelen, stop met zinloze rituelen als functiebeschrijvingen, functiewaardering, functioneringsgesprekken, beoordelingen en zeker exit-interviews. Begin met personeelmanagement waarin personeel optimaal rendeert doordat medewerkers worden ingezet op wat ze kunnen, niet op wat ze moeten, waarin de organisatie zich ontwikkeld omdat medewerkers ontwikkelen.
      Stop met het verlagen van verzuim door kroketten te vervangen door radijs (werkt zelfs verzuimverhogend) maar start met het verbeteren van productiviteit.
      Stop met het spelen van de luis in de pels van het management, maar wordt partner van het management.
      Stop met personeelszaken, start met personeelmanagement!

      Beantwoorden
      • Ilse Schorrewegen
        Ilse Schorrewegen zegt:

        Dag Ad,

        Het is een kwestie van semantiek denk ik…

        We zijn het eens over het feit dat ‘P&O’ leidinggevenden moet ondersteunen als partner bij het inspireren & motiveren van medewerkers: personeelsmanagement biedt dan een omgeving, beleid, tools.
        Als door dat beleid er teveel tools en processen zijn die medewerkers en leidinggevenden eerder blokkeren bij het inzetten van hun creativiteit, talent, werkgoesting, dan is er iets grondig mis.
        Dat kan met een teveel aan structuur/lagen te maken hebben, ook met slechte kwaliteit van de tools, ronduit foute of teveel tools, of met slechte overdracht van kennis over wat er met die tools moet/kan gebeuren. Het probleem ligt soms ook bij de leidinggevende: niet iedereen is een even goed motivator en niet elke leidinggevende verdraagt hulp of bijsturing op dit vlak…terwijl leiding geven nochtans een vaardigheid is die je wel kan leren, net zoals de meeste leidinggevenden experts zijn geworden in een technisch domein: dat ging ook niet ‘overnight’. De vraag is of iedereen het moet leren: niet iedereen heeft het in zich om een goed leidinggevende te worden, maar da’s een andere discussie…

        Wanneer je als goeie leidinggevende op permanente basis en op de juiste manier feedback geeft aan je medewerker en er duidelijke afspraken gemaakt zijn – feed forward noem ik dat graag – over de verwachtingen, dan hoeven jaarlijkse functioneringsgesprekken inderdaad niet: dan is er sprake van een feedbackcultuur en dan volstaat het om eens per jaar een beperkt aantal zaken vast te leggen op papier, klaar.
        In ‘permanent feedback geven op de juiste manier’ slagen echter lang niet alle leidinggevenden – vaak onder druk van productiviteit – en daar kan, wat mij betreft, een dienst P&O dan wel tussen komen, omdat ‘feedback krijgen’ waarderend werkt voor medewerkers: zonder die feedback zullen ze op termijn ook niet meer productief voor de organisatie willen zijn. Hoe P&O die leidinggevende dan best ondersteunt, moet geval per geval bekeken worden, ik geloof niet in eenheidsworst. Als het voeren van functioneringsgesprekken als een last aanvoelt, dat is er ruimte voor verbetering in de aanpak lijkt mij.

        In ideale omstandigheden hoeft een exitgesprek inderdaad niet, want dan weet je als leidinggevende al een tijdje dat de medewerker eraan denkt om de organisatie te verlaten en weet je ook perfect waarom. Dan heb je, in het beste geval, de mensen van ‘personeelsmanagement’ daar ook van verwittigd en dan hebben zij jou als leidinggevende tools aangereikt om te bekijken of en op welke manier de medewerker alsnog kan verbonden blijven aan de organisatie of hoe er netjes afscheid afscheid kan genomen worden. In die situatie eindig je ook niet met een ontevreden ex-medewerker die het imago van het bedrijf zal schaden achteraf.
        Maar alweer: er zijn weinig organisaties waarin dergelijke openheid heerst, waarin het personeel openlijk zijn twijfels durft bespreekbaar te maken met zijn leidinggevende. En omdat zo’n belangrijke gesprekken niet gevoerd worden, of te laat gevoerd worden, is een ‘exitgesprek’ door een derde partij dan soms nog het laatste redmiddel om ten minste te leren van de fouten die gemaakt zijn, met het oog op het beter doen in de toekomst…
        Natuurlijk wil je dat als dienst P&O liever anders en ja, in veel gevallen is het symptoombestrijding. Maar zoals gezegd: investeren in het grondig begeleiden van leidinggevenden bij hun mensgerichte taken is op veel plaatsen geen prioriteit, jammer genoeg.

        Als je spreekt over ‘personeel dat optimaal rendeert doordat medewerkers worden ingezet op wat ze kunnen, niet op wat ze moeten, waarbij de organisatie zich ontwikkelt omdat medewerkers ontwikkelen’ dan denk ik meteen aan ‘talentmanagement’ en op dat vlak wordt er momenteel veel geëxperimenteerd en geleerd door organisaties, vaak op aanraden van diensten P&O. Initiatieven als jobcrafting passen daar mooi in.

        Er is dus zeker nog een weg te gaan om het water tussen HRM en leiding minder diep te maken in sommige organisaties. Zaken bespreekbaar maken – tussen leiding en P&O, tussen medewerkers en leidinggevenden, tussen medewerkers en P&O – is volgens mij heel belangrijk, daar streef ik tenminste naar bij de uitoefening van mijn rol.
        Deze discussie is een mooi begin…misschien wil u die ook voeren met uw dienst P&O? Wie weet hoezeer u eigenlijk op dezelfde golflengte zit.

        Beantwoorden
        • Ad de Beer
          Ad de Beer zegt:

          Ilse
          Als een leidinggever niet competent is om zijn primaire taak, leidinggeven, uit te voeren moet je hem (haar) snel bevrijden van de last van hun functie.
          Ja, ik hoor het vaak “Ja maar”(typisch begin van een P&O zin) “de leidinggevers kunnen niet communiceren met de medewerkers en daarom doen wij het maar.” En daarmee houd je P&O in stand en kom je nooit naar HRM. En ja, veel personeelwerkers hebben dat maar al te graag. En wat is het dan fijn om als een medewerker vertrekt even te horen dat zijn leidinggever zo’n hork is! Even vragen en daarna triomfantelijk aan iedereen gaan vertellen dat je dat wel had gedacht!
          Wil je van personeelszaken naar personeelmanagement, naar een organisatie waar personeel optimaal rendeert, optimaal functioneert (en mensen functioneren optimaal als ze in hun comfortzone zitten) dan moet je stoppen met al die rituelen. Dan weet je iedere seconde van de dag dat er iets aan de hand is met iemand, dat iemand toe is aan een nieuwe stap in de loopbaan, dan heb je daar geen HR cyclus voor nodig.
          Begin dat met de leidinggevers en stel daar alleen mensen aan die met mensen om kunnen gaan. En aarzel niet om leidinggevers uit hun functie te zetten. Beter nog, breng de competenties van alle medewerkers in kaart en geef ze een takenpakket dat past bij die mensen. Uiteindelijk is iedereen dan een stuk gelukkiger en daar wint de organisatie bij. Bij organisaties waar we dat deden was een minimale verlaging 15% op de personeelkosten het gevolg.
          En iedere reis begint met een eerste stap, die moet je durven zetten als organisatie. Maar aan het einde zijn er enkel winnaars waar bij P&O alleen maar verliezers zijn.

          Beantwoorden
          • Ilse Schorrewegen
            Ilse Schorrewegen zegt:

            Mooi om te lezen dat u uiteindelijk de door u – en ik vermoed ook door uw klant – gewenste resultaten hebt bereikt, jammer te lezen dat u zo’n slechte ervaringen had met P&O.
            Het kan ook anders…maar aangezien er weinig animo uit die hoek komt om deze discussie mee te voeren, zal u het met mijn woord moeten stellen.
            Dank voor de discussie waarin – gelukkig – winnaars noch verliezers aan de orde zijn.

  2. Ad de Beer
    Ad de Beer zegt:

    Net als zoveel jaren ’80 rituelen van personeelszaken zijn exit interviews zinloos. Personeelszaken is graag druk, druk, druk met al die zinloze tools om maar niet te hoeven denken aan de echte problemen. Vluchtgedrag, ontkenning zijn helaas erg kenmerkend voor de huidige personeelafdelingen die alleen in naam Human Resource (vaak met de overbodige s) management.
    En dat terwijl 70% van het personeel aangeeft niet tevreden te zijn met de functie en de verloopgeneigdheid rond de 40% zit! Wanneer wordt personeelszaken eindelijk eens personeelsmanagement?

    Beantwoorden

Plaats een Reactie

Meepraten?
Draag gerust bij!

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.